De Gemeente Utrecht speelt in op de vraagstukken en ontwikkelingen van de stad en levert producten en diensten voor de stad. De bedrijfsvoeringfuncties zorgen er met hun ondersteunende werkzaamheden voor dat het primaire proces deze producten en diensten zo optimaal mogelijk kan realiseren.

Algemeen
Utrecht blijft groeien met als uitdaging de stad voor iedereen leefbaar en gezond te houden. In 2016 hebben we hierop gefocust onder de noemers Healthy Urban Living en Inclusieve Stad. De Visitatiecommissie organisatievernieuwing constateerde in 2016 dat Utrecht er mooi voor staat. Onze eigen 'organisatiefoto' in 'de staat van de organisatie' bevestigd dat beeld. Noodzakelijke vernieuwing is doorgevoerd, wordt geborgd en doorgezet. Dat is in grootstedelijk Nederland wel bijzonder. De gemeente Utrecht heeft in de crisisjaren die achter ons liggen, echt werk gemaakt van een grote transitie; Via B. De praktische uitvoering heeft vorm gekregen: de samenwerking is sterk verbeterd, zowel intern als ook met inwoners en organisaties in en buiten de stad, ze is wendbaarder geworden, innoveert haar manier van werken verder, is oplossingsgericht en werkt steeds meer opgavegericht.

Vraagstukken van de stad zijn ook de vraagstukken voor de organisatie. Hoe houden we iedereen aangehaakt op de vernieuwingen die in onze organisatie plaatsvinden? Hoe divers is de gemeentelijke organisatie? Hoe spreken we elkaar meer aan? En hoe blijven we leren in ons dagelijks werk, ook van elkaar? Wat we willen voor de stad, willen we ook voor onze medewerkers.

De stad groeit en de omvang van de organisatie blijft stabiel. Dit hebben we gerealiseerd door innovatiever en efficiënter te werken om de opgaven in en met de stad kunnen realiseren.
Dat is een prestatie. En tegelijk voorzien we dat er spanning zal gaan ontstaan op de omvang van de organisatie in relatie tot de forse verdere groei van de stad en de uitdagingen die daarmee gepaard gaan voor onze medewerkers.

In 2016 hebben we een kwartiermaker slimme stad aangesteld om onze innovatiekracht naar een volgend niveau te tillen. De masterclassleergang voor alle Resultaatverantwoordelijke Managers (IRM), Concernmanagers en Directieraadleden met het thema ‘Innovatie met Informatie’ was hierin een belangrijke aanjager. En het afgelopen jaar is er hard gewerkt aan de transitie van het ruimtelijk domein. Die vernieuwing volgt de sporen die met het programma Via B zijn uitgezet. Op een lerende en co-creërende wijze met veel ruimte voor inspraak en participatie van medewerkers. De ruimtelijke keten transformeert zich tot een netwerkorganisatie die zich met zijn omgeving verbindt.

Werken aan vernieuwing: Open en wendbaar

Zaakgericht Werken
2016 stond in het teken van het vervangingsbesluit. Na 650 jaar papieren archief is de stap gezet naar een archief waarin digitale documenten leidend zijn. Naast dat dit een randvoorwaarde is om tijd- en plaatsonafhankelijk te kunnen werken kan hiermee beter gewerkt worden aan transparantie en openheid van de gemeente Utrecht. Om dit te bereiken is digitaal dossierbeheer ingericht en zijn de bestaande digitale dossiers vanaf 1 januari 2013 op orde gebracht. Dossiers zijn en blijven hiermee op orde. In nauwe samenwerking met de gemeentearchivaris heeft dit ertoe geleid dat in december het gemeentebrede vervangingsbesluit is genomen. Van de 800 gemeentelijke processen zijn ruim 500 zaakgericht gemaakt. Met het zaakgericht maken van processen gaan we in 2017 verder. Bij het zaakgericht maken van processen worden gegevens volgens een vaste structuur verzameld wat een adequaat dossier garandeert. Zo ontstaat beter inzicht in de voorgang van het proces voor burgers en medewerkers.

Open data
De doelstelling voor het aantal gepubliceerde open datasets is ruimschoots gehaald. Eind 2016 staat de teller op 280 datasets waar het de ambitie was er minimaal 100 te publiceren. Voor komend jaar ligt de focus minder op kwantitatieve normen. Automatisch publiceren van open data, van bronsysteem naar Dataplatform zonder tussenkomst van handwerk, krijgt meer aandacht. Daarnaast wordt ingezet om open data bij de start van processen meteen te borgen. Als eerste Nederlandse gemeente is in Utrecht een informatiecommissaris ingesteld om te werken aan actieve transparantie van ons bestuur. Dit heeft geleid tot een plan van aanpak waar in 2016 een start mee gemaakt is. Speerpunten hierin zijn; doorzoekbaarheid: zoveel mogelijk toewerken naar het goed organiseren van data aan de voorkant (onder andere de website) en; herbruikbaarheid: data zoveel mogelijk publiceren in open data formaat.

Data gedreven sturing
In 2016 zijn per organisatieonderdeel gemiddeld meer dan twee pilotprojecten datagedreven sturing uitgewerkt. In het najaar is dit geëvalueerd. De constatering is dat veel winst is behaald in de vorm van snelle realisatie van pilots, meer verbinding tussen afdelingen, toenemen van inzicht in maatschappelijke opgaven, toegenomen aandacht voor privacy, meer samenwerking met andere gemeenten, enthousiasme en gedrevenheid bij medewerkers. In het leren van de strategische vaardigheid om meer te halen uit data, zijn we gegroeid van onbewust onbekwaam naar bewust (on)bekwaam. Het vinden en verkrijgen van data heeft doorgaans veel tijd gekost. Vaak wordt schaarse datascience-capaciteit ingezet voor het vinden en loskrijgen van data, ten koste van de tijd die beschikbaar is voor het oplossen van vraagstukken. Om de snelheid van uitvoering van dataprojecten te vergroten zal het datamanagement verder ontwikkeld worden. Om dit te ondersteunen is in 2016 gestart met de ontwikkeling van een databrigade, een multidisciplinair team met experts die organisatieonderdelen ondersteunen. Daarbij wordt gemeentebreed gewerkt aan de vindbaarheid, kwaliteit en duiding van data. Twee centrale punten voor de koers in 2017 en verder. Het eerste is de ‘open benadering’: het samen met de stad oppakken van maatschappelijke vraagstukken, hier data bij inzetten en met elkaar van betekenis voorzien. Dergelijke pilots komen voor - Volksgezondheid, meten van luchtkwaliteit – maar toch kan deze open benadering verder worden verstrekt. Ten tweede geven geïnterviewden aan dat de weg van pilot naar implementatie lang is. De vraag hoe je op basis van een succesvolle pilot bestaande routines (snel) kunt aanpassen, is de opgave waar elke grote, stabiele organisatie mee te maken heeft. Dit vereist een verbeterde aanpak waarbij de verbinding met Continu Verbeteren een logische is.

Wij zijn wendbaar
In een dynamische wereld wordt ook van de gemeente Utrecht gevraagd snel en adequaat te reageren op veranderende vraagstukken. Dat vraagt veel van de wendbaarheid en inzetbaarheid van onze medewerkers. Het gaat goed met onze wendbaarheid. In 2016 is de mobiliteit wederom fors toegenomen, van 19% in 2015 naar 27% in 2016. In vergelijking met vorige jaren is de interne mobiliteit (doorstroom) met 10% gelijk gebleven, en de instroom is van 4,6% naar 13,4% toegenomen. Hierbij is gebruik gemaakt van de bestaande ruimte tussen de formatie en de bezetting en hiermee is de omvang van de organisatie stabiel gebleven. De organisatie was in 2016 volop in beweging, vooral de transitie van het ruimtelijke domein en de opvang van de stroom vluchtelingen heeft een beroep gedaan op de wendbaarheid van onze organisatie en mobiliteit van onze medewerkers. De hoge mobiliteit en de inzet op Strategische Personeelsplanning stelt ons in staat om de organisatie organisch aan te passen aan de veranderingen zonder nieuwe overplaatsbaarheid van medewerkers te creëren. In 2016 nam het aantal overplaatsbare medewerkers af van 87 naar 32 medewerkers. Door sturing op de Strategische Personeelsplanning is de externe inhuur van capaciteit op inspanningsverplichting (nieuwe definitie) verder afgenomen en daarvoor in de plaats worden intern flexibele oplossingen gekozen. Zo is de inzet van Uflex in het afgelopen jaar toegenomen met 1%. De organisatie is wederom wendbaarder geworden.

Het verzuimpercentage is in 2016 gestegen ten opzichte van het verzuimcijfer over 2015; van 6,1% naar 6,5%. Een ontwikkeling die onze volle aandacht vraagt. We willen het verzuim in onze organisatie terugdringen. Er is veel werk te verrichten in de stad en de inzet van iedere medewerker is daarbij nodig. In 2017 voeren we een audit op verzuim uit en door gerichte aanpak bij met name de eenheden van de organisatie waar het verzuim te hoog is, wordt er gewerkt aan het terugdringen en voorkomen van verzuim. De wendbaarheid van onze organisatie en vernieuwing van onze manier van werken geven we ook vorm door andere vormen van samenwerking buiten de organisatie. De regionale samenwerking, de vorming van Stadsbedrijven en de ondersteuning van de BghU vragen hier ook om. Speerpunt in de regionale samenwerking is het onderling uitwisselen en inzetten van personeel met en bij onze U10-partners. In 2016 hebben we onze dienstverlening hier verder op ingericht om zowel de interne organisatie als externe partners zo optimaal mogelijk te ondersteunen. Voorbeelden hiervan zijn advies ten aanzien van inkoop, juridisch advies, ondersteuning bij ontwikkeling strategische visie, IPM en een enkel voorbeeld van hulp uit de regio aan Utrecht, zoals bij de verduurzaming van de zwembaden. Dit continueren we in 2017.

Wij zijn een lerende organisatie
Leren en ontwikkelen waren in 2016 belangrijke bouwstenen om de wendbaarheid te versterken en de prestaties van de organisatie te verbeteren. De focus ligt op continu verbeteren, en een werkomgeving waarin leren in de dagelijkse praktijk centraal staat. Kennis kunnen vinden, ontwikkelen en toepassen wordt belangrijker. Dit betekent dat we onze leerprocessen zo inrichten dat medewerkers zelf aan zet zijn waarbij hun talenten centraal staan. Deze aanpak is toegepast bij de transitie van het ruimtelijke domein. Ook initiatieven als de Performance Cup (een experiment op het gebied van leren & ontwikkelen in de praktijk in de vorm van een competitie tussen zes teams van Aegon, ProRail en de gemeente Utrecht gebaseerd op kritische succesfactoren uit de professionele sportwereld), Urban Professional (een praktijkgerichte leergang gericht op een andere rolinvulling van de ambtenaar; een vakmens die in co-creatie en open interactie resultaten tot stand brengt, rolbewust denkt en verbindt door te schakelen tussen lange en korte termijn), het inzetten van overlegcoaches, het visitatieproces (jaarlijkse visitatie van de organisatie, in 2016 mede vormgegeven door middel van workshops waarin reflectie en leren centraal stond) en methodes als agile werken en scrum zijn voorbeelden uit 2016 waarin het leren in de dagelijkse praktijk centraal stond. We hebben veel energie gestoken in het versterken van interne en externe netwerken om ook zo kennis te delen en van elkaar te leren.

Wij verbeteren continu
We zijn gestart met een pilot om in kort overzichtelijke perioden te werken, de zogenaamde Agile methode. Op basis van de positieve ervaringen, is deze methode onderdeel geworden van de continue verbeter-aanpak en is deze ingezet bij verschillende ontwikkelingen. In 2016 is onderzocht hoe Continu Verbeteren en Datagedreven sturing elkaar kunnen versterken. Hiervoor is een pilot uitgevoerd binnen de keten rondom schulddienstverlening en de ketensamenwerking Utrecht Overvecht Noord Aardgasleiding vrij. De eerste conclusies zijn positief, beide methoden zijn ook na afloop van de pilot doorgezet, een pilot evaluatie volgt in het eerste kwartaal van 2017. Via diverse trainingen en ondersteuning bij het in de praktijk brengen van deze kennis hebben we verder gebouwd aan het vergroten van de Continu Verbeteren vaardigheden van onze managers en medewerkers. Continu verbeteradviseurs worden actief ingezet bij alle organisatieonderdelen, op het gebied van strategie, leiderschap, procesverbetering en operationeel management. Daarnaast worden ook activiteiten voor de RUD en de Stichtse Vecht uitgevoerd.

Wij dereguleren
Zowel extern (voor burgers, ondernemers, partners en bezoekers) als intern (voor collega’s) zoeken we continu naar mogelijkheden om belemmerende regels te versimpelen of af te schaffen en administratieve lasten te verminderen. Extern is een flinke slag gemaakt met het project ‘Beter Bestemmen’ en met versimpelingen in de vergunningverlening. Intern hebben elf  teams een vervolg gegeven aan het project ‘Terug naar de bedoeling’, waarbij de bedoeling van het werk nadrukkelijk in beeld is gekomen en belemmerende regels en procedures (tijdelijk) zijn versimpeld of aan de kant zijn gezet. Voorbeelden hiervan zijn de beoordelingscyclus, het declaratieproces, het registreren van verlof, het werken met het inkoopsysteem en het project ‘Digivaardigheden’.

Wij stimuleren diversiteit in de organisatie
De gemeente Utrecht wil talent aantrekken en blijven werken aan een diverse samenstelling van ambtenaren die werken bij de gemeente. In 2016 is in dit licht het volgende gebeurd. De HR-medewerkers die zich bezighouden met werving en selectie hebben een training gevolgd bij Art1-MN over divers werven en selecteren en de rol van vooroordelen. Voor de start van een wervingsprocedure wordt standaard door HR het belang van divers samengestelde teams aan de orde gesteld. Hiermee wordt het bewustzijn over diversiteit bij de leidinggevenden in onze organisatie vergroot. De proef Anoniem solliciteren heeft geleid tot een grotere bewustwording bij vacaturehouders ten aanzien van de diversiteit in de organisatie. De proef wordt in 2017 met negen maanden verlengd. In 2016 hebben we het volgende aanbod ontwikkeld waarvan gebruik kan worden gemaakt indien er meer culturele diversiteit in een team gewenst is:

• Het gebruik van extra kanalen om de vacature uit te zetten, zoals Art1-MN en Eigen Kracht
• Het inzetten van ‘referal recruitment’: biculturele collega’s vragen om een vacature via hun eigen netwerken bekend te maken, bijv. linked-in of biculturele verenigingen
• Het toevoegen van een biculturele collega aan de sollicitatiecommissie; bij voorkeur uit het eigen team, indien gewenst kan ook een beroep gedaan worden op andere biculturele collega’s
• Pré-selectie: eerst wederzijds kennismaken, bijvoorbeeld d.m.v. een speeddate, alvorens tot sollicitatie en selectie over te gaan.

Bij de werving en selectie van stagiaires en trainees is er extra alertheid op ook het binnenhalen van jongeren met een biculturele achtergrond. Het heeft er in geresulteerd dat 30% van de geworven medewerkers een divers-culturele achtergrond heeft. In september is – in het kader van het Generatiepact – de Jongerenpool gestart: tien pas afgestudeerde mbo-ers en hbo-ers vormen gedurende een jaar een zelfstandig team die binnen de gemeente hun eigen werk organiseert en opdrachten acquireert.

Werken aan vernieuwing: Scherp en betrouwbaar
In 2016 is hard gewerkt aan Privacy. Vanaf 1 januari 2016 werd de 'meldplicht datalekken' actief. Via de meldingsprocedure zijn 22 zaken als mogelijk datalek aangemerkt. Na beoordeling van de feiten op basis van de criteria van de Autoriteit Persoonsgegevens zijn er zeven meldingen van een datalek gedaan bij de Autoriteit Persoonsgegevens. In het register datalekken zijn deze op de website van de gemeente Utrecht gepubliceerd. Om datalekken te helpen voorkomen zijn binnen de organisatieonderdelen bewustwordingscampagnes uitgevoerd en zoals gepland informatiebeveiligingsplannen opgesteld. Daarin zijn de belangrijkste informatie risico's voor het organisatieonderdeel geïdentificeerd, en worden maatregelen getroffen om deze risico's te verminderen. De plannen worden beoordeeld door de externe auditor.

Uw gemeenteraad heeft in september 2016 een nieuwe Privacy Verordening vastgesteld. Deze verordening is afgestemd op de Europese wet Bescherming Persoonsgegevens (AVG) die op 1 januari 2018 in Utrecht ingevoerd moet zijn. Het beschrijft privacy principes van Utrecht zoals data minimalisatie, verplicht het uitvoeren van Privacy Impact Assessments (PIA) bij gegevensverzamelingen, evenals aanstelling van decentrale aanspreekpunten voor Privacy en Informatiebeveiliging bij organisatieonderdelen.

Wij blijven in control
Wij hebben in 2016 verder gewerkt aan de professionalisering van het financiële domein, juridische kwaliteitszorg en inkoopfunctie. Zo vereenvoudigden wij de financiële administratie door een aanzienlijke reductie van het rekeningschema vanaf 2017. Met het oog op een betere sturing werkten wij aan een standaardisatie en verbetering van onze managementinformatie. Verder zijn wij in 2016 gestart met een nieuwe reeks door eigen medewerkers gegeven vakinhoudelijke trainingen en hebben we de Uflex financiën verder uitgebreid zodat de financiële personele capaciteit gerichter en flexibeler kan worden ingezet. In 2017 starten wij een financial trainee programma in samenwerking met de G4. De nieuwe applicatie die het mogelijk maakt om de PenC-instrumenten beter en slimmer beschikbaar te maken voor de buitenwereld is in 2016 toegepast en verder uitgebouwd. Programmabegrotingen en jaarrekeningen van de afgelopen jaren zijn digitaal ontsloten. Dit geldt ook voor Het Meerjarenprogramma Stedelijke ontwikkeling. In de betreffende applicatie is over verschillende onderwerpen meer gedetailleerde of extra informatie opgenomen. Verder zijn de pilots buurt-budgetten in de wijken Lombok en Lunetten afgerond en geëvalueerd. De leerpunten uit de evaluatie nemen we mee in het vervolg dat wordt gegeven aan de pilot in Lunetten. In 2016 hebben wij 93,2% van de facturen binnen 30 dagen betaald. Naar aanleiding van raadsvragen (SV 2016-6) zijn wij afgestapt van de standaard betalingstermijn van 30 dagen. Vanaf maart 2016 is het betalingsproces zodanig aangepast dat facturen gelijk na volledige goedkeuring betaalbaar worden gesteld. Deze aanpassing heeft niet geleid tot een verhoging ten opzichte van de 30dagen-termijn, wel tot versnelling binnen de 30 dagen-termijn. Van de dagelijks verkregen inkoopfacturen hebben wij 35%, 64% oplopend tot 75% binnen respectievelijk zeven, veertien en 21 dagen betaald. Wij hebben de gevolgen van het vernieuwde Besluit begroten en verantwoorden (BBV) verwerkt in een begrotingswijziging die u gelijktijdig met de Programmabegroting 2017 heeft vastgesteld. Daarnaast heeft dit geleid tot een aanpassing van de Financiële verordening. In 2016 hebben wij ons verder voorbereid op de aangescherpte vennootschapsbelastingplicht voor overheidsondernemingen. Aan de hand van de realisatiecijfers 2016 worden de clusters waar mogelijk belastingplicht aan de orde is nader getoetst. Wij verwachten dat de belastingplicht zich waarschijnlijk beperkt tot de activiteit bedrijfsafval. Tegelijkertijd blijven er nog onzekerheden bestaan over de uitleg van deze nieuwe wetgeving door de Belastingdienst.

Wij sturen scherp op de omvang van de organisatie en externe inhuur
De omvang van de organisatie (formatie) is in 2016 met 12 fte licht gegroeid naar 3.675 fte. Deze twaalf fte is een saldo van 60 fte krimp onder andere bij de bedrijfsvoeringsonderdelen (Interne bedrijven en BCS) en 72 fte groei onder andere door de toename van cliënten (bijstand, statushouders) bij Werk en Inkomen en bij Veiligheid vanwege radicalisering. De sturing op externe inhuur heeft op een paar plekken ook geleid tot het omzetten van externe inhuur naar interne formatie zoals bij Werk en Inkomen en VTH. Sinds 2016 hanteren we in Utrecht de volgende definitie van externe inhuur: ‘de uitvoering tegen betaling van werkzaamheden onder dagelijkse leiding en verantwoordelijkheid van een bij de Gemeente Utrecht in dienst zijnde opdrachtgever door een private organisatie met winstoogmerk door middel van het inzetten van personele capaciteit en deskundigheid zonder dat daar een arbeidsovereenkomst of aanstelling tussen Utrecht en de daarbij ingezette personen aan te grondslag ligt’ (= inhuur van capaciteit met een inspanningsverplichting). De externe inhuur bedroeg in 2016 37,3 miljoen euro (13% van de totale capaciteitskosten). Dit is iets lager dan het percentage externe inhuur bij vergelijkbare gemeentelijke organisaties.

Zoals toegezegd blijven we naast de inhuur van capaciteit met een inspanningsverplichting ook andere vormen van inhuur van capaciteit (meestal onderzoeks- en adviescapaciteit) monitoren. Dit om te kunnen vergelijken met voorgaande jaren. In 2016 is voor 25,0 miljoen euro ingehuurd voor capaciteit met een resultaatverplichting. Beide vormen van inhuur opgeteld zijn de kosten in 2016 stabiel gebleven ten opzicht van 2015.

Wij zijn duurzaam
In september 2015 is de Inkoopnota 2015-2019 vastgesteld met daarin centraal duurzaam inkopen, ruimte voor sociale ondernemingen en wijkinitiatieven, deregulering, regionale economie en innovatie. Met motie 125 ‘bij goede intenties horen scherpe doelen’ hebben we in het najaar onze duurzaamheidsambities nader geconcretiseerd en zijn kansrijke productgroepen benoemd. In 2016 is een verdubbeling te zien in het aantal inkooptrajecten met verhoogde ambitie (niveau 2) ten opzichte van 2015. Het aantal aanbestedingen met de hoogste ambitie (niveau 3) is 8%, waaronder speeltoestellen (circulair materiaal), Cremerstraat (met duurzaam asfalt), bedrijfskleding (vervezeling oude uniformen) en vaccinatiekoelkasten (hergebruik materiaal >92%). Een forse stijging zien we bij de inzet van social return. Het gebruik van het inkoopsysteem is in alle organisatieonderdelen ingeburgerd, met name voor nieuwe contracten. Hierdoor hebben we meer inzicht in de benutting van raamcontracten en een betere detaillering van de inkoopuitgaven. In juli 2016 heeft de gemeente het Marktplein Inhuur geïntroduceerd om de bemiddeling tussen vraag (van de organisatie) en het aanbod (van MKB en ZZP’ers) te intensiveren. Met Startup Utrecht is intensieve samenwerking gezocht en zijn kansrijk aanbestedingen voor 2017 verkend. In 2016 hebben we de driejaarlijkse benchmark Inkoop herhaald. Utrecht is landelijk koploper bij haar aanbestedingsondersteuning. De doorontwikkeling van het leveranciers- en contractmanagement was ten tijde van de meeting nog niet zichtbaar. Hier is in de 2e helft van 2016 een start mee gemaakt.

Doelstellingen bedrijfsvoering